|
|
 |
|  |
| СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Развитие организации на современном этапе.
1.1. Развитие как общий принцип существования организации
1.2. Методология управления развитием организации
1.3. Системный подход. Методология организационного проектирования
1.2.2. Функциональный подход. Методология функционально-стоимостного анализа
1.2.3. Комплексный подход. Методология реструктуризации
1.2.4. Интеграционный подход. Методология проведения трансформацией
1.2.5. Стратегический подход. Методология формирования стратегии, как перспективы развития организации
1.2.6. Поведенческий подход. Методология концепции организационного развития
1.2.7. Радикальный подход. Методология реинжиниринга
1.2.8. Подход контрольных сравнений. Методология бенчмаркинга
1.2.9. Сценарный подход. Методология разработки сценария развития организации
ГЛАВА 2. Теоретические основы развития организации
2.1. Развитие через призму популяционно-экологической теории
2.2. Развитие через призму теории операционных издержек
2.3. Развитие через призму теории рациональной случайности
2.4. Развитие через призму институциональной теории
2.5. Развитие через призму теории зависимости от ресурсов
ГЛАВА 3. Анализ принципов управления, определяющих развитие на примере преуспевающих организаций мира
3.1. Анализ принципов управления в целом
3.2. Анализ принципов управления по цели первого уровня «Развитие организационных характеристик»
3.3. Анализ принципов управления по цели второго уровня «Снижение операционных (транзакционных) издержек»
3.4. Анализ принципов управления по цели третьего уровня
3.5. Анализ принципов управления по цели четвертого уровня - «Сближение коалиционных целей»
3.6. Анализ принципов управления по цели пятого уровня -- «Развитие социального партнерства»
3.7. Анализ принципов управления по цели шестого уровня - «Развитие внешних хозяйственных связей»
ГЛАВА 4. Разработка сценария развития организации
Этап 1. Структурирование области исследования. Постановка задачи
1.1. Современное представление организации как цепочки создания ценности
1.2. Расчет операционных издержек по калькуляции затрат на основе движения продукта PFC (produkt flow cost)
1.3. Выявление факторов стоимости, оказывающих влияние на снижение операционных издержек в цепочке ценности организации
1.3.1. Определение ценности для потребителей (покупателей), сегментация и ранжирование их по характеру ожидаемых ценностей
1.3.2. Анализ добавленной стоимости по цепочке создания стоимости внутри организации
1.3.3. Анализ ключевых показателей, влияющих на операционные издержки цепочки создания стоимости и выявление на этой основе навыков, компетенции управления, а затем построение иерархии навыков и компетенции
Этап 2. Анализ ключевых показателей, влияющих на операционные издержки цепочки создания стоимости и выявление на этой основе навыков, компетенции и уровня менеджмента по функциям управления, а затем построение иерархии навыков и компетенции
2.1. Построение цепочки ценностей во взаимосвязи с другими организациями
2.2. Анализ затрат по цепочкам ценностей и выявление узких мест по цепочке
2.3. Анализ возможности развития связей с заказчиком по цепочке ценности
2.4. Анализ возможности развития связей с поставщиком по цепочке ценности
2.5. Анализ возможности развития каналов распределения по цепочке ценности
2,6. Анализ ориентации развития организации во внешней среде
Этап 3. Определение баланса целей развития организации
Этап 4. Выявление возможных альтернатив по каждой цели развития
Этап 5. Выявление возмущающих событий и анализ воздействия каждой альтернативы на баланс целей
Этап б. Разработка программы развития организации по выбранным альтернативам
Этап 7. Реализация программы развития. Осуществление контроля за реализацией. Выявление отклонений. Разработка регулирующих воздействий по отклонениям
ГЛАВА 5. Практическая реализация управления развитием организации на примере инновационной деятельности
5.1. Концепция инновационного менеджмента
5.2. Формирование организационных характеристик инновационной организации
5.2.1. Особенности инновационной организации
5.2.2. Методические положения анализа организационных характеристик
5.2.3. Проектирование структуры управления, обладающей потенциалом для осуществления изменений
5.2.4. Система оценки профпригодности личности с позиций управленческого
5.3. Организация взаимоотношений в инновационной организации
5.3.1. Управление коллективом организации в процессе внедрения нововведений
5.5. Методические положения по управлению снижением операционных издержек
Приложение 1. Принципы управления, определяющие развитие
на примере преуспевающих организаций.
Приложение 2. Программа развития организационных
характеристик
Приложение 3. Программа развития снижения операционных издержек
Приложение 4. Программа развития - «Сближение коалиционных целей»
Приложение 5. Анализ и проектирование организационной структуры
Заключение
Краткое содержание: концептуальная схема организационного управления.
Выводы:
1.Элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления. Поэтому при совершенствовании организации необходимо установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.
2.Проектируется взаимосвязь элементов внутри организации и взаимосвязь элементов с внешней средой и с системами более высокого уровня, в которую может входить данная система, например, в рамках интеграции
3.Качество организационного проектирования будет зависеть от используемых методов анализа и проектирования, арсенал которых в настоящее время достаточно велик и может быть сведен к четырем обобщенным группам:
* аналогий,
* экспертно-аналитическим,
* структуризации целей,
* организационного моделирования.
Краткое перечисление методов, используемых Центром, для определения путей совершенствования организационного менеджмента на предприятии.
1.ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД.
Методология функционально-стоимостного анализа
Данный подход является методологическим инструментом обновления объекта управления путем либо его совершенствования, либо новой разработки [12]. Цель функционально-стоимостного анализа состоит в. достижение оптимальной степени полезности (функциональности) изделий (процесса) при низких затратах, в частности отношение достигнутой пользы к затратам, необходимым для достижения этой пользы. В самом функционально-стоимостном анализе как аналитическо-познавательном процессе заключается важный творческий элемент, так как устраняются традиционные стереотипы мышления о способах решения проблем.
Методология используемого функционально стоимостного анализа базируется на подходах, изложенных работах [12, 27, 38]:
* Методология функционально-стоимостного анализа может быть использована в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью организации, так как позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления ассортимента продукции, модернизации изделий, провести организационные преобразования
* В качестве объекта функционально-стоимостного анализа могут быть как элементы производственной системы, так и элементы управляющей системы, так и вся организация в целом.
* Проведение функционально-стоимостного анализа требует активного творческого мышления, независимости суждений и высокой квалификации специалистов, использующих данную методологию.
2. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД
Методология реструктуризации
Реструктуризацию наши специалисты [31] определяют как процесс комплексного изменения методов функционирования организации. В качестве организационных инструментариев предлагается использовать базисные организационные элементы и интегральные организационные концепции [31]
К реорганизационным мероприятиям базисных организационных элементов относятся следующие изменения:
1) структур и функций (структурных факторов):
- делегирование полномочий;
- уменьшение иерархических уровней;
- создание структур, ориентированных на клиента;
- проведение интеграционных структурных преобразований;
- создание информационных технологий;
- разработка систем стимулирования труда и продвижения по службе.
2) человеческого фактора:
- развитие персонала (повышение общей и профессиональной квалификации);
- организация отношений доверия;
- стимулирование внутрифирменных предпринимательских отношений;
3) учета требований технологии:
- увеличение гибкости технологических процессов;
- интеграция различных управляющих систем, повышающих качество технологических процессов;
- синхронизация спроса и производства;
К реорганизационным мероприятиям в рамках интегральной организационной концепции относятся следующие преобразования:
а) сегментирование хозяйственной деятельности;
б) использование концепции центров ответственности (прибыли, затрат, инвестиций);
в) оптимизация процессов, заключающаяся в установлении и распределении комплекса задач; интеграция нужных элементов задач в общий процесс, эффективный по времени, издержкам и обслуживанию клиентов, а также адекватный информационной технологии;
г) управление координацией при пересечении интересов двух и более организационных единиц для выбора инструментов координации.
д) развитие фирменной культуры, как философии компании, системы убеждений, норм поведения, ценностей, традиций организации.
Концептуальная схема этапов работ по реструктуризации и содержания каждого этапа разработана Центром как раздаточный материал семинаров и тренингов.
Выводы.
Цель реструктуризации состоит в комплексном приведении условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегии ее развития.
3. ИНТЕГРАЦИОННЫЙ ПОДХОД.
Методология проведения трансформаций.
Под трансформацией организации понимается организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании [24]. Виды трансформаций перечислены в Гражданском кодексе РФ. К ним относятся: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Исследователи в этой области добавляют к этим процессам создание, объединение, рекомбинацию и ликвидацию организации.
Варианты трансформаций различных видов представлены Центром как дополнительный материал для деловых игр.
Выводы.
Трансформации в практике российских организаций может стать наиболее необходимым направлением развития, поэтому Центр постоянно совершенствует и отрабатывает методологию трансформации.
4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД
Методология формирования стратегии, как перспективы развития организации
Цель формирования стратегии заключается в выработке курса развития организации в существующих условиях. Наличие многочисленных определений стратегии как способа реализации долгосрочной цели (миссии), при определенной модели поведения, указывают на необходимость использования методологии формирования стратегии для управления развитием организации. Концептуальные схемы различных методов формирования стратегии организации реализованы Центром в виде системы деловых игр, основой которых стал анализ, проведенный в работе [36] Построение структуры организации должно осуществляться вместе с разработкой стратегии.
5. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД
Методология концепции организационного развития
Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, посредством более эффективного управления организационной культурой. Этот подход хорошо использовать для организации со следующими особенностями:
• организация приспосабливается к новым целям, как этого требуют быстрые изменения условий окружения;
• ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;
• это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов;
• для нее характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;
• это организация, в которой участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями. Методология концепции организационного развития основана на использовании ряда методов [30].
Выводы:
Данный подход в рамках программ организационного развития способствует росту эффективности, повышению качества принимаемых решений и увеличению адаптивности к будущим изменениям. Его главная цель состоит в интеграции индивидуальных и организационных идей.
6.РАДИКАЛЬНЫЙ ПОДХОД
Методология реинжиниринга
Методология реинжиниринга основана на поиске и внедрении радикальных изменений в деятельности организации для достижения прорыва. Идея реинжиниринга состоит в проведении революции изнутри организации.
К сожалению, часто встречается у консалтинговых Компаний, занимающихся реинжинирингом, подход, в котором рассматривается вопрос о том, как внешний заказчик хотел бы работать с организацией, а не как организация желает взаимодействовать с клиентом. [1].
Реинжиниринг, по мнению многих авторов, является дорогостоящим предприятием, наиболее уместным в ситуациях, когда от среды или конкурентов исходит угроза, а незначительные улучшения в прежнем способе работы не могут гарантировать результата. Отсутствие кардинальных изменений в деятельности организации могут привести ее к краху. Более подробно методология реинжиниринга изложена в работах Центра, например, «Технология управления изменениями» при проектировании структуры управления инновационной организации».
7. ПОДХОД КОНТРОЛЬНЫХ СРАВНЕНИЙ
Методология бенчмаркинга
Контрольные сравнения (бенчмаркинг) предполагают сопоставление результативности составляющих бизнеса организации с другими организациями в конкурентной среде. Его цель, с точки зрения стратегического управления, [1] состоит в генерировании предложений по улучшению деятельности, а также разработке внутрикорпоративных стандартов по сравнению с конкурентами.
Ориентиром могут служить ответы на следующие вопросы:
• каковы затраты и результаты работы конкурентов;
• как конкуренты достигли этих результатов, какие использовались способы работы;
• в чем анализируемая организация отстает от соперников;
• какой разрыв в методах работы существует по сравнению с лучшими методами работы других компаний.
Выход за рамки собственной отрасли позволяет, как правило, инициировать позитивные изменения в организации, направленные на завоевание реальных преимуществ и разработать программы развития по сокращению разрывов с конкурентами.
8. СЦЕНАРНЫЙ ПОДХОД
Методология разработки сценария развития организации
Основой этой методологии может стать высказывание Гераклита 2500-летней давности, которое в настоящее время актуальнее, чем когда-либо раньше: «Неизменны только перемены» Анализ развития организаций дает основание сделать вывод, что одни организации предвидят изменения, другие реагируют на них, третьи игнорируют. Первые будут процветать, вторые - бороться за выживание, третьи не выживут. Предвидеть изменения - это ключ к выживанию. Но успех ждет тех, кто создает изменения. [72].
Чтобы предвидеть изменения используется разработка сценариев развития. Впервые процедуры сценарного развития были использованы в 1960 году компанией Shell Oil, которая предусмотрела в своем сценарии развития падение добычи нефти, и оказалась лучше других подготовленной к нефтяному кризису. Сценарии развития служат для оценки наиболее вероятного варианта будущего и позволяют в большей степени подготовиться к нему. В основе сценариев развития лежит стратегическое планирование и стратегическое структурированное мышление о мире.
В своей деятельности Центр использует опыт написания сценариев [7] Компании Global Business Network.
Выводы:
Сценарии охватывают широкий круг вопросов и являются картой дорог в будущее. Чем скорее событие будет осознано и определена его связь с определенным сценарием, тем лучше организация будет подготовлена к будущему и больше сможет использовать знаний к своей выгоде. Поскольку будущее не известно, руководство должно быть готово к замене своих стратегий и планов, когда события начнут развиваться неожиданным образом. Успех будет сопутствовать тем организациям, которые смогут быстрее приноровиться к изменяющемуся ходу событий в результате разработки сценариев развития.
Выводы
Различные подходы к разработке методологии развития организации (предприятия, Компании) являются разными окнами через которые мы смотрим на организацию. Аспекты организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга
Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации, как эволюционному (совершенствование), так и революционному (преобразование), поэтому единство цели позволит объединить различные подходы, они должны скорее дополнять и поддерживать друг друга, а не отрицать. Можно обнаружить недостатки и несовершенства в любом подходе, но бесполезным нельзя считать ни один.
|
| |
|
| Последние новости | В Москве прошла очередная конференция «ИТ- Бизнес - Металл». В этом году она собрала около 300 участников. Однако, почти половину из них составили консалтинговые Компании и Компании разработчики. Основной доминантой было участие компании-разработчика системы «ИТ- предприятие». У этой Компании, действительно высокий рейтинг популярности на Украине. Но мы считаем, что российское программное обеспечение 1С и Галактика, например, также должно быть интересно нашим предприятиям. К сожалению, эти компании не присутствовали на конференции. Также как не было докладов таких лидеров в области автоматизации бизнес-процессов как SAP и ORACLE.
Однобокость конференции, к сожалению, чувствовалась и в активности дискуссий и круглых столов. Создалось впечатление, что конференция поставила своей целью пропагандировать единственную систему – «ИТ- предприятие», что сделало ее неинтересной для многих участников.
01.06.2008 |
Закончен проект по разработке системного проекта для Компании «У сервис +». Выбран программный продукт под задачи бизнеса: продажа автомобилей и запасных частей, управление дистрибуцией, управление техническим обслуживанием автомобилей. Показан экономический эффект от внедрения системы класса ERP. Достигнута договоренность о партнерских взаимоотношениях в продвижении методологии автоматизации автодилерских Компаний на основе стандартного решения SAP VMS.
Подробности
01.03.2008 |
В Военно-Промышленной Комиссии при правительстве РФ принято решение о создании информационно-аналитической интегрированной системы ВПК. Проект должен стать одним из самых значительных и сложных в области автоматизации государственных структур. В течение 2008 г. выполняется НИР по теме, по результатам которой будет определен график работ и дан старт системному проекту. Возглавляет проект, бывший генеральный директор ОАО «Электромашина», Бочкарев Олег Иванович.
Центр вошел в состав комиссии независимых экспертов, и будет принимать участие в проводимых работах на правах независимого консультанта.
Вариант архитектуры проекта.
01.02.2008 |
Конкурентоспособность современного машиностроительного предприятия, в особенности, тех из них, которые выпускают продукцию на экспорт, заключается не только в оптимизации издержек, но и в умении управлять результатами, то есть создавать ценность для потребителя. Для таких предприятий, создающих высокотехнологичные системы управления машиностроительным бизнесом, требуются новые подходы к автоматизации.
Скачать статью
31.10.2007 |
» Все новости |
|
|
Печать 
